多年從事電鍍廢水處理運營的專家們都深知：原水監(jiān)督的到位，是電鍍廢水處理達標的關(guān)鍵所在。以廣東惠州某一電鍍基地為例，多種現(xiàn)存問題使得該基地對原水監(jiān)督的資源配置尚顯欠缺。擱置爭議、回避問題、另辟蹊徑皆不是辦法，那么有沒有針對、直面多種現(xiàn)存問題，實現(xiàn)原水監(jiān)督到位的解決之道呢?

電鍍廢水處理是一個環(huán)保大工程。電鍍廢水處理廠都以廢水處理為核心，以達標排放為目標。以廣東惠州某一電鍍基地為例，為了確保電鍍廢水處理后達標排放，該基地對廢水中的污染物主要有重金屬(銅、鎳、鉻、鋅、鉛等)、氰化物、化學(xué)需氧量、氨氮、總氮、總磷、氟化物等，采用分質(zhì)針對性處理;對電鍍廢水中的銅、鎳等重金屬進行資源化回收，并進行電鍍廢水處理廠項目的整體升級改造。

在廢水處理中，原水監(jiān)督是重中之重。換句話說，原水監(jiān)督的到位，是電鍍廢水處理達標和成本控制的關(guān)鍵所在。顧名思義，原水監(jiān)督主要是開展園區(qū)內(nèi)電鍍廢水(分為一般廢水和高濃廢水)排放源頭排查監(jiān)管，對偷排、混排等廢水排放異常情況進行督查、限期整改等。這一工作內(nèi)容和性質(zhì)對原水監(jiān)督人員的綜合素質(zhì)提出較高要求，即他們既要全面了解廢水處理的流程、工藝、設(shè)備和技術(shù)等，明確國家和地方對各類廢水的排放限值的相關(guān)規(guī)定，又要懂得一些最常規(guī)、最基本的測試方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、時間安排、檢查要點和記錄標準等，還要有與企業(yè)老板、生產(chǎn)現(xiàn)場各級負責(zé)人長期打交道的良好心理素質(zhì)和技巧方法等。

只可惜，原水監(jiān)督的重要作用未能彰顯。以某一電鍍基地為例，多種現(xiàn)存問題，使得該基地在原水監(jiān)督的資源配置上尚顯欠缺。

一是在工作崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)歸屬上，因原水監(jiān)督人員要長期與企業(yè)打交道，且原水監(jiān)督與車間三廢(廢氣、固廢、噪聲)管理關(guān)系緊密，故原水監(jiān)督先劃歸綜合管理部門，原水監(jiān)督人員以綜合管理員身份與企業(yè)打交道。2015年6月以來，因公司機構(gòu)調(diào)整需要，原水監(jiān)督劃歸廢水處理廠。時至2017年1月，該基地所屬廢水處理廠率先實行績效考核，在制定、調(diào)整績效考核標準過程中，原水監(jiān)督再次劃歸綜合管理部門。原水監(jiān)督的權(quán)責(zé)歸屬不清，對原水監(jiān)督人員的工作積極性、歸屬感和責(zé)任感等都是不利的。

二是在人員配置上，原水監(jiān)督人員多由新進員工補充。這些新進員工多是對廢水處理經(jīng)驗不足，也沒有接受廢水處理專業(yè)人員的崗前培訓(xùn)，在原水監(jiān)督崗位上多是熟悉環(huán)境、了解情況，待一段時間過后工作上手，再轉(zhuǎn)調(diào)至其他崗位。這一情況，造成了原水監(jiān)督的人手不足、人員流動性大、人員技能素質(zhì)低，有經(jīng)驗的原水監(jiān)督人員緊缺。

三是在薪酬待遇和工作環(huán)境方面，原水監(jiān)督人員工作環(huán)境差，上班期間每天都要到少則5家、多則10家以上企業(yè)的生產(chǎn)車間去查廢水源頭排放情況。除了日常的檢查外，每周、每月、每季度都要配合綜合管理部門不定時地督查企業(yè)安全生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)情況。這一工作任務(wù)決定了原水監(jiān)督人員工作的辛苦和危害性。但是原水監(jiān)督崗位的薪酬待遇，相較于綜合管理部門、廢水處理廠其他同級崗位，都是沒有多大競爭優(yōu)勢和吸引力的。

四是在績效激勵上，原水監(jiān)督再次劃歸綜合管理部門后，它與分管園區(qū)廢氣、固體廢物、劇毒化學(xué)品、車間安全和消防安全等的人員的績效激勵需平衡。

原水監(jiān)督問題如此明顯，該基地為實現(xiàn)原水監(jiān)督到位，傾向于利用技術(shù)手段和調(diào)動非人力資源，為實現(xiàn)原水監(jiān)督到位做補救性的努力。

一是在電鍍廢水排放源頭放置在線監(jiān)控裝置。利用可視可控的中心控制管理系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)通訊，將原水水質(zhì)監(jiān)控系統(tǒng)、廢水處理廠各處理工藝段控制系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)進行整合，查看各個工藝段的運行狀況，如處理水量、工藝控制參數(shù)、設(shè)備運行狀況等。

二是建立車間高濃廢水中轉(zhuǎn)預(yù)處理區(qū)，將車間高濃度廢水進行收集、存放、輸送至廢水才處理廠進行處理，這解決了車間高濃度廢水的存放問題，提高了廢水桶轉(zhuǎn)移速度，完成了高濃度廢水的分類收集，提高了工作效率，改善了運營環(huán)境。

三是計劃在未來三至五年內(nèi)，完成電鍍基地綠色園區(qū)智慧管理平臺建設(shè)。該平臺利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、云計算技術(shù)、移動互聯(lián)技術(shù)等各種新興技術(shù)，將廢水處理廠進行廢水實時監(jiān)控的中心控制室，與未來的遠程監(jiān)控、運營管理、數(shù)據(jù)分析、安保調(diào)度等方面集成化、智能化、智慧化，實現(xiàn)該基地的優(yōu)化與升級。

以上手段、方法解決原水監(jiān)督問題，短期內(nèi)固然有效。但是多種現(xiàn)存問題歸根究底是人的問題，被擱置或回避，也不是好的解決問題之道。

探索原水監(jiān)督到位的解決方案，沒有現(xiàn)成的模版或可直接套用的方法體系。筆者從策略和體系出發(fā)，給出以下建議：

一是體系和策略是大于手段的。若將廢水處理喻為體系和策略，原水監(jiān)督只是手段之一，這一手段必須與廢水處理廠各處理工藝段控制系統(tǒng)相配合，才能發(fā)揮出最大價值，這正是策略的應(yīng)有之意。所以，治標不如治本，原水監(jiān)督的現(xiàn)存問題的排查、解決，要從廢水處理的流程、工藝改進上下深功夫。

二是好的管理體系是企業(yè)的制勝法寶，好的評價體系是企業(yè)的管理王道。著名管理學(xué)家、《華為基本法》起草人之一吳春波在《華為是如何建立起世界級管理體系的?》中提到，“華為沒有秘密，任正非沒有密碼”。華為的成功，可歸結(jié)為華為在管理上有三點堅守，建立起了世界級管理體系，并由此促成了戰(zhàn)略的落地。在體系建設(shè)的道路上，華為堅持的原則是任何人都不允許改造皮鞋，先僵化地學(xué)習(xí)，皮鞋不合腳，先砍腳趾頭。說起華為管理體系，不得不說華為人力資源體系;而說起華為人力資源體系，最厲害的莫過于其評價體系，這是一套面向績效、面向客戶的績效評價體系。

一切的評估結(jié)果都和薪酬掛鉤，其對應(yīng)關(guān)系是職位價值和工資掛鉤，任職資格和職位等級晉升掛鉤，工作績效和獎金掛鉤。反觀一些企業(yè)推行的管理體系，被因新皮鞋的不合腳、利益受損、效益下降等因素而招致的短視行為破壞得無疾而終的不在少數(shù)。還有一些企業(yè)實行的績效考核，都是新瓶舊酒，考核指標也涵蓋工齡、年齡、學(xué)歷、職稱等因素，這些因素都是惰性因素，不可激勵。回到原水監(jiān)督上，調(diào)動原水監(jiān)督人員的工作積極性，勢必得有一個依據(jù)任職資格、職位和績效等進行評價、考核和激勵的體系，這一體系的建立不僅有助于解決或遏制現(xiàn)存問題，而且更重要的是，做到了利益的均衡，也就是任正非說的，華為這幫人為什么這么玩命愿意干?是“分贓分得好”。

以上所有觀點和建議，都是以廣東惠州某一電鍍基地為例進行的探討和闡發(fā)，希望能助益于大家思考、解決問題，更希望能做他山之石。